روش اجرای م مجدد در شركتها و سازمانها
چكیده ......................................
قسمت اول
فصل اول : مقدمه ............................................
1-1 تاریخچه كارهای انجام شده در زمینه مهندسی مجدد
1-2 ارتباط مهندسی مجدد با تحقیقات انجام شده سازمانها در زمینه دگرگون سازی .......................................
1-3 اهمیت مهندسی مجدد ......................
1-4 اهمیت مهندسی مجدد و هدف آن .............
1-5 محتوای فصلهای آینده ....................
قسمت دوم
فصل دوم : مفاهیم و تعاریف علمی مهندسی مجدد
2-1 مفهوم مهندسی مجدد ......................
2-2 تعریف رسمی مهندسی مجدد .................
فصل سوم : روش پیاده سازی و اجرای مهندسی مجدد
3-1 اجرا كنید ..............................
3-2 مقاومت در برابر برنامه مهندسی مجدد .....
فصل چهارم : آموزش پله به پله انجام كار
3-1 تكنیكهای فنی ...........................
4-2 تكنیكهای فرهنگی ........................
فصل پنجم : نتایج بدست آمده از مهندسی مجدد و تجزیه و تحلیل آنها
قسمت سوم
فصل ششم : سنجش و ارزیابی برنامه دگرگونی
6-1 كنترل و بازبینی عملیات .................
6-2 كنترل نتایج ............................
فصل هفتم : چند نمونه مورد كاوی از شركتهای بزرگی كه از مهندس مجدد استفاده كرده اند
7-1 شركت سیگنا اینترنشنال : ( انگلستان ) ...
7-2 شركت دیجیتال سات پاسیفیك ...............
فصل هشتم : جمع بندی كلی نتایج
فصل نهم : ارزیابی كار انجام شده نسبت به روش یا كار سایر محققین
فصل دهم : پیوست ها
منابع ......................................
چکیده
مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها همگی به تعریف و تشریح « چیستی» آن پرداخته اند و هیچیک به جزئیات
« چگونگی » انجام این کار توجه نگرده اند . در حالی که خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است . ما قصد داریم بر روی روش انجام مهندسی مجدد تمرکز کنیم تا از این راه احتمال عدم موفقیت این گونه برنامه ها را تا آنجا که امکانپذیر است به حداقل کاهش دهیم . اصول مندرج در این رساله برای کسانی مفید است که در سازمان خود نیاز و ضرورت دگرگونی را می بینند اما نمی دانند چگونه باید با آن برخورد کنند . در این رساله بارها واژه های « مهندسی مجدد » و « دگرگونی » مترادف با یکدیگر مورد استفاده قرار گرفته اند . و تأکید می کنم که در اینجا ما به روش اجرا و پیاده سازی برنامه
« مهندسی مجدد» توجه کرده ایم تا صرفاً روش کار .
قسمت اول
فصل اول : مقدمه
مقدمه
1-1 تاریخچه کارهای انجام شده در زمینه مهندسی مجدد
بسیاری از شرکتها امروز – صرفنظر از اینکه در چه کار و پیشه ای هستند محصولات یا خدماتشان از نظر تکنولوژیکی تا چه اندازه پیچیده است ، یا منشأ ملی آنها چیست – می توانند به گذشته نظر اندازند و سبک کار و ریشه های سازمانی خود را تا یک کارخانه سنجاق سازی ردگیری کنند ، و آن کارخانه سنجاق سازی نمونه ای است که آرام اسمیت آن را در کتاب ثروت ملل خود که به سال 1776 انتشار یافت توصیف نمود . اسمیت ، که یک فیلسوف و بازرگان بود ، تشخیص داد که تکنولوژی انقلاب صنعتی فرصتهایی بی سابقه را برای کارخانجات تولیدی به وجود آورده است تا بهره وری کارگر را افزایش داده و بدینگونه هزینه کالا ها را کاهش دهند آنهم نه تا درصدی اندک ، که می توان با ترغیب صنعتگر به کار کمی بیشتر بدان دست یافت ، بلکه به درجات عظیم . این نیای مشاوران کار و پیشه که در عهد خویش متفکری تندرو بود ، در کتاب ثروت ملل آنچه را که اصل تقسیم کار می نامند توضیح می دهد .
اصل اسمیت حاصل مشاهدات او و مبتنی بر این واقعیت بود که تعدادی کارگر متخصصی که هر کدام یک مرحله از کار ساخت سنجاق را انجام می دادند ، می توانستند در مقایسه با همان تعداد کارگر عمومی ، که هر کدام به ساختن تمام سنجاق اشتغال داشته روزانه تعداد بیشتری سنجاق بسازند . اسمیت نوشت « یک نفر سیم را بیرون می کشد دیگری آنرا صاف می کند ، سومی قطع می کند ، چهارمی نوک آنرا تیز می کند ، پنجمی که آنرا برای گرفتن کلاهک تراش می دهد . ساختن کلاهک مستلزم دو یا سه عمل متمایز است : گذاشتن کلاهک یک کار خاصی است، سفید کردن سنجاق ها کار دیگری است. حتی گذاردن سنجاق ها در داخل کاغذ برای خودش یک پیشه است . » اسمیت گزارش داد که از کارخانه کوچکی دیدن کردن است که فقط ده نفر در استخدام دارد و این ده نفر تنها یک یا دو وظیفه از 18 وظیفه تخصصی را که در ساختن سنجاق دخالت دارد انجام می دهند ، « این ده نفر می توانند با همکاری یکدیگر روزانه بیشتر از چهل و هشت هزار سنجاق بسازند ، اما اگر جداگانه و بطور مستقل عمل می کردند ، و بدون اینکه هیچکدام برای این کار خاصی تعلیمی گرفته باشد یقیناً هیچکدام از آنان نمی توانست بیست سنجاق و شاید هم یک سنجاق در روز بسازد . » تقسیم کار ، بهره وری سنجاق سازان را صدها بار افزایش داد. اسمیت نوشت « این مزیت مدیون سه شرط متفاوت است ؛ نخست ، مدیون افزایش مهارت در هر کارگر خاصی است ، ثانیاً مدیون صرفه جوئی در وقتی است که عموماً در عبور از نوع ویژه ای از کار به نوعی دیگر از دست می رود ؛ و سرانجام مدیون اختراع شماری بسیار از ماشین هایی است که کار را آسان و خلاصه کرده است ، و یک مرد را قادر می سازد تا کار چند نفر را انجام دهد . »
خطوط هوائی ، کارخانجات فولاد سازی ، موسسات حسابداری ، سازندگان تراشه کامپیوتر ، و سایر کار و پیشه های امروز ، همه حول اندیشه اصلی اسمیت – تقسیم یا تخصصی شدن کار و در نتیجه تقسیم وظایف – ایجاد شده اند . هر قدر سازمان گسترده تر باشد ، کارگر متخصص تر است و کار به مراحل جداگانه بیشتری تقسیم می گردد . این قاعده تنها در مورد کارهای تولیدی اعمال نمی گردد . مثلاً شرکتهای بیمه نوعاً کارمندان جداگانه ای را مأمور می کنند تا هر خط از یک فرم استاندارد را رسیدگی کنند . سپس آنان فرم را به کارمند دیگری رد می کند تا دو خط بعدی را رسیدگی کند . این کارگران هرگز یک کار را تمام
نمی کنند ، آنان تنها وظیفه های جزجز را انجام می دهند .
در طول زمان ، شرکتهای آمریکائی در تبدیل اصول سازمانی اسمیت به سازمانهای موفق تجاری ، به صورت بهترین شرکتهای دنیا در آمدند ، ولو اینکه ، زمانی که اسمیت برای نخستین بار در سال 1776 اندیشه هایش را منتشر ساخت برای کالاهای آمریکایی بازاری بیش از یک بازار داخلی وجود نداشت . آمریکائیان ، که تعدادشان تنها 9/3 میلیون نفر بود به واسطه راههای بدو ارتباطات ضعیف از یکدیگر جدا افتاده بودند . فیلد دلفیا ، با 45 هزار سکنه ، بزرگترین شهر این کشور نوخاسته بود . هر چند در طول نیم قرن بعد ، جمعیت به شدت افزایش یافت و بازار داخلی به همین ترتیب گسترش پیدا کرد . مثلاً جمعیت فیلد دلفیا چهار برابر شد ، گرچه نیویورک کلتون با 313000 نفر جمعیت بزرگترین شهر آمریکا بود . تسهیلات صنعتی در سرتاسر کشور رشد پیدا کرد . بخشی از این رشد به علت تغییر