ترجمه مقاله رهبری در سازمان در 58 صفحه ورد قابل ویرایش
دانشجو:
رهبری اهمیت دارد ؟ تردیدی نیست كه اهمیت زیادی دارد . آیا آن تنها عاملی است كه موفقیت یا شكست سازمان را تعیین می كند ؟ بدون تردید خیر. دراین فصل به این گونه مسایل ضدو نقیض می پردازیم ، ولی پاسخ قطعی به این مسایل نخواهیم داد.
بدیهی است كه درباره مقوله رهبری ، درمقایسه با سایر مطالب مورد بحث این كتاب ، نوشته ها و مطالب بسیاری گفته و نوشته شده است . حتی اگر سازمان به صورت یك مدرسه محلی ، یك كلیسا ، یك تیم ورزشی و یا یك كشور باشد ، فرض اصلی بر این است كه این سازمان به وسیله یك رهبر اداره می شود . درهر انتخاباتی درسطح دولتی ، سخن از رهبری به میان می آید . كسانی كه مسایل ورزشی را دنبال می كنند ، می دانند كه با استخدام یك مربی یا مدیریت جدید سازمان مزبور چه انتظاراتی ازوی دارد . رییس جدید یك مدرسه بایك دانشگاه با این هدف كه خواسته های آنان تأمین گردد، بوسیله كمیته ای متخصص انتخاب می شود . من (نویسنده كتاب ) اخیراً عضو یك كمیته تحقیقاتی بودم كه درصد تعیین ریاست جدید برای دانشگاه بود . درفرآیند كار ، شاهد ابراز احساسات زیاد و انتظارت بیجا بودم . همه اعضای كمیته نیز به خوبی متوجه اهمیت نتیجه كار خود بودند .
تغییراتی كه دراروپای شرقی و آفریقای جنوبی در 1989 و 1990 رخ داد ،تنها به سبب دیدگاه هایی بود كه درمورد رهبری وجود دا*شت . نكته جالب توجهی كه با بررسی و تجزیه و تحلیل این دیدگاه به دست آمد ، این بود كه تغییرات تنها به سبب تحول دررهبری ایجاد نمی شود ، بلكه یك رویداد تاریخی هستند كه به صورت زیربنایی، موجب تحول می شوند . با توجه به هدفی كه ما از نوشتن این بخش ازكتاب داریم ، این گونه رویدادهای تاریخی ، «تغییرات محیطی» نامیده می شوند .
انتخابات اتحادیه های كارگری و سایر سازمان هایی كه اعضای آنها را افراد داوطلب تشكیل می دهند ، همیشه بر این فرض است كه ادامه كار رهبران قدیمی یا انتخاب رهبران جدید بتواند بقا و دوام سازمان راتضمین كند و به طور خلاصه ، برای درك «رهبری » لازم است .
دراین فصل دیدگاهی جدید و بسیار متفاوت ارائه می كنیم . درتحقیق ها و تئوری هایی كه مورد آزمایش قرار گرفته اند ، به این نتیجه رسیدیم كه رهبری شدیداً با عواملی كه درفصل قبل به آنها اشاره شد (ساختار سازمانی ، ائتلاف قدرت ها و شرایط محیطی ) ارتباط دارند و با این عوامل می توان مرزها و محدودیت های آن را تعیین كرد .
رهبری چیست ؟
چرا رهبری موضوعی است كه با اعتقاد راسخ و احساسات پرشور درباره آن صحبت می كنند ؟ چرا رهبری به افسانه ها پیوسته است (میندل ، اهرلیچ و دوكریچ ، 1985). چنین به نظر می رسد كه ساده ترین راه علاج یك سازمان بیمار ،رهبری باشد . به صورتی كه با درنظر گرفتن رهبری جدید بتوان مسایلی مانند برهم خوردن ساختار سازمانی ، توزیع قدرت به گونه ای كه همه راه های اثر بخش سد شوند ، كمبود منابع ، مخدوش شدن مسیرها و رویه های عملیاتی و هر مسئله اساسی دیگر كه سازمان با آن روبرو شود ، را حل كرد .
گذشته از اینها ، بازهم این پرستش مطرح است كه چرا رهبری موضوعی است كه درگذشته و حتی امروز درمورد آن تحقیق و مطالعه می شود ؟ واقعیت این است كه در شرایطی خاص ، رهبری نه تنها با اهمیت است ، بلكه سرنوشت ساز نیز می باشد . درواقع ، باید گفت كه شرایطی كه سازمان ها با آنها روبرو می شوند ، بسیار محدودتر از مسایل اصلی سازمانی است .
با این وجود ، رهبری مقوله های است كه همواره سحرانگیزست . همان گونه كه یكی ازهمكاران من ، گاری یوكل (1989)یادآوری می كند :
رهبری موضوعی است كه از دیرزمان موجب هیجان دانشمندان و افراد عامی شده است . واژه مزبور ، تصویری از انسانی را تداعی می كند كه قدرتمند و پویا است ، ارتشی پیروز را رهبری می كند ، و بطور مستقیم امپراتوری های بزرگ مالی راهدایت می نماید و سرنوشت ملتی را رقم می زند . تاریخ ، پر از رهبران اجتماعی ، مذهبی ، سیاسی و نظامی است . رهبران هوشیار ، با فراست و شجاع عنصر اصلی افسانه و داستان ها را تشكیل می دادند . این همه افسانه های دلربا كه درباره رهبری می سرایند ، شاید به سبب اینكه فرآیندی مرموز است و هركس می تواند درزندگی خود آن را لمس كند . مورد توجه است . چرا رهبران بزرگی چون گاندی ، محمد (ص) و مائوتسه تونگ توانستند این همه پیرو و سرسپرده برای خود به وجود آورند ؟ چگونه رهبران بزرگی چون قیصر روم ، شارل مین و اسكندر كبیر، چنان امپراتورهای بزرگی را تشكیل داده اند ؟ چرا رهبرانی شناخته شده ، مانند وینستون چرچیل و ایندرا گاندی با توجه به آن همه قدرت ظاهری و سابقه های موفقیت آمیزی كه دركارنامه زندگی خود داشتند ، ناگهان كنار گذاشته شدند ؟ چرا برخی از افراد ناشناخته (مثل آدلف هیتلر و كلادیوس سزار) توانستند به چنان قدرتی برسند ؟ چرا برخی از رهبران این همه پیرو وفادار و سرسپرده دارند كه حاضرند جان خود را به پای آنها بریزند و چرا گاهی این رهبران آنقدر منفور و مطرود می شوند كه همین پیروان درصدد نابودی و قتل آنها برمی آیند (نمونه های آن را دربرخی نظامیان درویتنام مشاهده كردیم )؟
رهبری چیست ؟ رهبری شكل خاصی از قدرت است كه با نوع قدرت «مرجع» كه درفصل پیش، درباره آن بحث كردیم ، رابطه ای تنگاتنگ دارد ؛ زیرا آن مستلزم داشتن «توانایی است و به شخصیت رهبری بستگی دارد تا بتواند پیروان خود راهدایت و رهبری كند ، به گونه ای كه آنها را دربسیاری از موارد به صورت داوطلبانه مطیع و فرمانبردار خود نماید . » وجه متمایز رهبری از قدرت دراین است كه رهبری موجب اعمال نفوذ می شود ، یعنی افراد دیدگاه وسلیقه خود را تغییر می دهند ؛ درحالی كه قدرت فقط زیردستان بی تكلیفی كه نظری ندارند را به تكلف خود درمی آورد »(ات زیونی،1965)
با توجه به هدف ما ، تعریفی كه ات زیونی ارائه كرده است ، بسیار مفید واقع می شود . پیروان درسلیقه و نظرخود تجدید نظر می كنند تا دیدگاه های خود را با دیدگاه رهبر سازگار نمایند (زیراوی را بسیار مهم می دانند ) . پیروان می خواهند كه آروزهای خود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری كه وی می خواهند كه آروزهایخود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری كه وی می خواهد ، گام بردارند . كتز و كان (1978)ازهمین دیدگاه به موضوع رهبری توجه نمودند و یادآور شدند : «ما روح اساس رهبری سازمان را دراعمال نفوذ براعضای سازمان و پیروی بدون فكر از مسیرهای عادی سازمان می بینم » . از این رو ، رهبری با قدرت رابطه ای تنگاتنگ دارد ، ولی چیزی بیش از قدرتی است كه پست سازمانی به فرد می دهد یا عضو سازمان مدعی داشتن آن است . رهبری ، چیزی است كه پیروان به فرد اعطا می كنند (میندل ، اهریچ و دوكریچ ، 1985).
وظایف رهبری
تفاوت بین رهبری و قدرت را تازمانی كه رهبری درهر گروهی از سطح سازمانی مشاهده می شود ، نمی توان به گونه ای رضایت بخش ، تعیین كرد . سلزنیك (1957) دربررسیهای خود توانست این دو را از یكدیگر تفكیك كند و دراین باره ابراز داشت كه رهبری مستلزم ، «گرفتن تصمیمات سرنوشت ساز» است . رهبری چیز بیش از حفظ و نگهداری گروه است . ازدیدگاه وی ، وظایف رهبری به چهار دسته تقسیم می شوند . وظیفه نخست رهبر دربرگیرنده تعریفی است كه از مأموریت و نقش سازمانی ارائه شده است . بدیهی است ، دردنیایی كه تغییرات به سرعت سرسام آوری صورت می گیرند ، این كار اهمیت بسیار زیادی دارد و باید به عنوان یك فرآیند پویا به آن نگاه كرد . وظیفه دوم رهبر ، این است كه وی باید عنوان یك فرآیند پویا به آن نگاه كرد . وظیفه دوم رهبر ، این است كه وی باید «مظهر هدفهای سازمانی» باشد ، یعنی سیاست های مورد نظر را درساختار سازمانی تعبیه كند و برای تأمین هدف های موردنظر راه های لازم رااتخاذ نماید . وظیفه سوم ،حمایت و حفظ تمامیت سازمان و دفاع از هستی و موجودیت آن است . البته دراینجا ارزشها و روابط عمومی درهم می آمیزد و بدین گونه مطرح می شود كه ازنظر مردم و اعضای سازمان ، رهبر نماینده سازمان است و باید افراد را تشویق به اجرای تصمیمات خود نماید . آخرین وظیفه رهبر ، رسیدگی و توجه به تضادهای داخلی است ؛ به بیان دیگر ، نظارت و كنترل واحدها و دوایری كه به صورت فطری با هم اختلاف دارند .
بیشتر محققانی كه درباره رهبری بررسی هایی انجام داده اند به این واقعیت معترفند كه رهبری درتمام سطوح سازمان وجود دارد و همین امر باعث شده است كه ناخودآگاه درفرایند تحقیقاتی كه روی رهبری انجام می شود ، مسئله خاصی ایجاد شود .مسئله مزبور این است كه بیشتر تحقیقات رهبری درباره سرپرستان رده پائین سازمان مانند سرپرستان كارگاه و یا مسئولان دفتری ، بوده است . توجه به این نكته كه رهبری دریك سطح سازمان نمی تواند مناسب سطح دیگری ازسازمان باشد ، بسیار با اهمیت است . رهبرانی كه دربالاترین سطح سازمان قرار دارند ، می توانند بیشترین اثر را برسازمان بگذارند ، درحالی كه نوع رفتار و كارهای آنان با كارهای سرپرستان و مدیران پائین ترین رده سازمان تفاوت زیادی دارد (هانت ، 1991).
پیش از این كه وارد مبحث رهبری شویم ، باید چند نكته مهم را یادآوری نماییم . درتحقیقاتی كه درگروه های كوچك آزمایشگاهی انجام شد ، به این نتیجه رسیدیم كه درواقع رهبری فرایندی متفاوت است ، نوع هدف و فعالیت های ابزاری آن با فعالیت های عاطفی – اجتماعی یا احساسی كاملا فرق می كند (بیلز،1953؛بیلزو اسلاتر،1955). ات زیونی با بررسی كارهایی كه بیلز و همكارانش انجام دادند ، توانست دو نوع رهبری را درسازمان شناسایی كند و ابراز داشت كه دربیشتر موارد ، رهبری دردست بیش ازیك نفر است و ازهمین رو ، تضادی بین خواست ها و تضادهای دو رهبر (دریك سازمان) ایجاد می شود . تقاضاهای سازمانی مشخص می كند كه چه نوع رهبری موفق خواهد بود و این رهبری از نظر عاطفی و احساساتی چگونه می تواند بیشترین تأثیر را برسازمان های فرمایشی بگذارد و هدف مورد نظر سازمانهای ابزاری قرار گیرد . ازت زیونی ، براین باور است كه دست كم سرپرستان رده پایین نباید تلاش كنند كه كیفیت رهبری احساسی را كه محكوم به شكست است را تقویت نماید ، بلكه این تلاشها باید صرف ایجاد رهبری احساسی شوند كه بر اساس شایستگی خود بتواند وضعیت روابط بین گروه كاری را تقویت نماید . بدیهی است این نوع تفسیر با عقاید و آرمان های مبتنی بر مكتب «روابط انسانی » درمدیریت ، مغایر است ، زیرا درآن مكتب بر استفاده از روابط احساسات انسانی ، تأكید می شود . چنین به نظر می رسد كه بیشتر پژوهشگران و صاحب نظران بر این امر اتفاق نظر دارند كه استفاده از روابط انسانی نمی تواند هرگونه تغییر رفتاری اعضای سازمان راتضمین كند (پرو،1979).
یك بار دیگر یاد آور می شویم كه رهبری كه دررده بالای سازمان قرار دارد با رهبر پایین ترین رده سازمانی بسیار متفاوت است .تفاوت بین رهبر مورد هدف و احساسی رامی توان به طور واضح درسطوح بالای سازمان مشاهده كرد . درحالی كه این تفاوت دررهبریت رده های بالای سازمان بی معنی است ، زیرا افراد رده بالای سازمان رفتار سرپرستان را ندارند .
سبك یا شیوه رهبری
درتحقیقاتی كه برروی رهبری سرپرستان سازمان ها صورت گرفته ، بر دو شیوه یا روش مخالف هم رهبری ، بسیار تأكید شده است . این دو روش عبارت اند از : رهبری خودكامه (هدف) و «رهبری حمایتی » (احساسی) . وقتی این دو واژه را كنارهم قرارمی دهیم ، تعصب و یكسونگری درمورد اول مشهود و ملموستر است (بدین صورت مطرح می شود كه چه كسی خودكامگی راحمایت می كند ؟).رهبری را «رهبر حمایتی » می نامند كه به كاركنان توجه كند ، رفتاری مردم سالار یا دمكراتیك داشته باشد ، به هنگام سرپرستی به مسائل عمومی توجه كند ورعایت حال زیر دستان را بنماید (فیلی و هاوس ،1969) . ازسوی دیگر ، رهبر خودكامه بیشتر تمیل دارد به قدرت پست سازمانی خود تكیه كند و كاركنان و زیردستان خود را توبیخ كند. مشكلی كه دراین بحث با آو روبرو می شویم ، این است كه با توجه به تعریفی كه ما از رهبری ارائه می كنیم ، شاید نتوان یك رهبر خودكامه را رهبر نامید . یك سلسله از تحقیقاتی كه دردانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد برای تفكیك این دو شیوه رهبری ، از دو عبارت «رعایت حال دیگران كردن » و «دستور دادن » استفاده كردند و بدین وسیله این دو شیوه رهبری را ازهم تفكیك نمودند ؛ در حالی كه درتحقیقاتی كه دردانشگاه میشیگان درهمین زمینه انجام شد ، این دو شیوه رهبری را «طرفداری ازتولید » و «طرفداری از كاركنان» نامیدند ، كه مقصود همه آنها یكی است .
رهبر حمایتی سعی می كند از نظر عواطف اجتماعی با زیردستان برخوردهای مناسبی داشته باشد . شیوه رهبری از این قرار است :
رعایت حال زیردستان . رهبر به نیازها و سلیقه های زیردستان توجه می كند . با آنان ملاطفت و مهربانی می نماید و برخوردی محترمانه دارد . چنین رهبری كه وی را «كارمندگرا» می نامند . با مدیری كه به كار یا هدف توجه می كند ، تفاوت دارد .
تصمیم گیری جمعی . رهبر پیش از هر نوع تصمیم گیری از زیردستانش می خواهد، در آن زمینه ابراز نظر نمایند . چنین رهبری با دیگران مشورت می كند ، از افراد می خواهد درامور مشاركت كنند و رفتار مردم سالار دارد (ازاین نظر با رهبری كه به صورت خودكامه و خود سرانه عمل می كند ، متفاوت است ).
سرپرستی عمومی . این رهبر به جای كنترل دقیق سعی می كند به گونه ای كلی یا عمومی امور را سرپرستی و نظارت نماید ، اختیارات خود را به زیردستان تفویض كند، به آنان اجازه دهد ازاستقلال و آزادی عمل برخوردار باشند و هیچ گاه كنترل دقیق و شدید بركارهای آنان اعمال نمی كند (فیلی وهاوس ،1969).
فیلی وهاوس درمروری كه بروی تحقیقات انجام شده درزمینه رهبری نمودند ، به این نتیجه رسیدند كه رهبری حمایتی (نقطه مقابل و متضاد رهبری خودكامه ) بیشتر موجب رضایت زیردستان می شود و درنتیجه موجبات افزایش بهره وری را فراهم می آورد . درشیوه رهبری این گونه افراد:
- تنش های درون گروهی كمتر، مشاركت گروهی بیشتر است .
- نرخ جابه جایی و شكایت كاركنان به مراتب كمتراست .
- رهبر عنصری مطلوب به نظر می رسد و اعضای سازمان خواهان و طرفدار وی هستند .
- معمولا بهره وری بیشتر است .
متأسفانه ، شواهدی وجود دارد كه نشان می دهد كاركنان ، خود براساس نگرش و رفتار خود درسازمان ، درصد كسب موفقیت ، رضایت و بهره وری بیشتر برمی‌آیند؛ درحالی كه نگرش آنها با نوع رفتار و نگرش رهبر متفاوت است . بنابراین ، نتیجه تحقیقاتی كه دراین زمینه انجام شده ، نمی تواند راه گشا باشد . دراین صورت ، كاركنان ، طرفدار تولید بیشتر می شوند و درزمره افرادی قرار می گیرند كه به سرپرستی دقیق نیاز ندارند و مایل نیستند كسی به صورت خودكامه بر آنها حكمروایی كند ؛ از این رو ، سرپرست وادار می شود كه در برخورد با این افراد به روابط انسانی توجه بیشتری نماید . براین اساس ، رهبر حمایتی موفق می شود كه طوری عمل نماید كه كاركنان و اعضای سازمان بانگرشی مثبت دربرابر رفتار وی واكنش نشان دهند . از این الگو حتی در سازمان هایی كه تصور می شود بیشتر طرفدار شیوه رهبری خودكامه باشند ، استفاده می شود . برای مثال ،تحقیقی كه برروی واحدهای پلیس انجام شد ، دریافتیم كه رضایت و تعهد افراد به سازمان درسایه وجود رهبری حمایتی ، تشدید می شود (ژومیرو بركس،1979).
مسئله بهره وری به اندازه مسئله مربوط به نگرش افراد روشن و مشخص نیست . درحالی كه برخی از مدارك و شواهد مویداین است كه بهره وری درسایه وجود رهبری حمایتی افزایش می یابد ،نتیجه تحقیقات دیگر نشان می دهد كه میزان بهره وری تغییر نمی كند ، یا حتی درمواردی مشاهده شده است كه اگر رهبر سبك خودكامه درپیش گیرد ، بهره وری افزایش میابد (دابین ،1965).حتی تحقیقاتی كه بوسیله لالر و پرتر(1967)انجام شد ، به نتیجه قطعی نرسید . آنها بر این باورند كه رابطه كه رابطه علی بین «رضایت» و «بهره وری » وجود دارد ، كه ممكن است معكوس شود . اصولاً تصور بر این است كه رضایت به بهره وری می انجامد ، ولی لالر و پرتر بر این باورند كه بهره وری ممكن است موجب رضایت افراد شود . با توجه به بررسی و تحقیقی كه ما ازرهبری نمودیم ، اگر شخص رهبر درصدد برآید با افزایش میزان رضایت كاركنان باعث افزایش بهره وری شود ، سخت دراشتباه است و كاری كاملاً بیهوده انجام می دهد . دراینجا و پرسش كاملاً برجسته و مهم مطرح می شود : یكی اینكه سازمان چه می خواهد ؟ و دیگر اینكه كارگران یا كاركنان چه می خواهند ؟ اگر رضایت كاركنان مورد نظر سازمان باشد ، درآن صورت روش حمایتی می تواند موثر واقع شود؛ ولی اگر كارگران و سازمان ، هردو ، طرفدار بهره وری و حقوق بیشتر باشند ، درآن صورت باید گفت كه در كوتاه مدت ، بااستفاده از سیستم خودكامه ، می توان به نتایج بهتری دست یافت . همچنین مدارك و شواهدی وجود دارد مبنی بر اینكه هرگاه كاركنان طرفدار شیوه رهبری خودكامه باشند ، رهبری حمایتی به جایی نمی برد و بهره وری و رضایت افراد مورد تهدید قرار می گیرد . فیلی و هاوس درخلاصه تحقیقاتی كه بروی رهبری انجام دادند ، ابراز داشتند كه درشرایط زیر، رهبری حمایتی بسیار موفق است :
1- تصمیمات ، ازنظر ماهیت ، تكراری و یكنواخت نباشد .
2- اطلاعات لازم برای تصمیمات اثر بخش به صورت استاندارد و متمركز نباشند.
3- سازمان نباید به سرعت تصمیم بگیرد ، بنابراین می توان به زیردستان فرصت كافی داد تا درفرایند تصمیم گیری مشاركت كنند .
4- ایجاد استقلال عمل بسیار برای زیردستان .
5- زمانی كه زیردستان مشاركت خود را درتصمیم گیری مشروع بدانند .
6- زمانیكه زیردستان بتوانند درفرایند تصمیم گیری مشاركت كنند .
7- نسبت به توانایی خود اعتماد كامل داشته باشند و مایل نباشند كسی كارهای آنان را ازنزدیك نظارت كند .
CHAPTER7
Leadership
Is leadership important? Of cours it is . Is it the only determinant of organiza tional success or failure? Of course it isn’t . This seeming contradiction will be addressed but not answered in this chapter.
Probably more has been written and spoken about leadership than about any other topic considered in this book . Whether the organization be the Iocal school district, a church , an athletic team , or the nation, there seems to be a constant assumpion that new leadership will turn it , the organization , around. In every elecion at every level of government , the callfor leadership goes out . Anyone who follows sports is aware of the air of expectation surrounding the appointment of a new coach or manager. A new school superintendent or university president is selected by a blue- ribbon committee with extensive inputs from all of the parties likely to be involved. I recently served as a member of the search committee for a new president of my university. There was an air of excitement and uneasy expectation in the process. All of the committee members were a ware of the importance of the outcome.
The phenomenal changes in Eastern Europe and South Africa in 1989 and 1990 were frequently viewed from the perspective of leadership. Interestingly, from the point of view of this analysis , the changes were not attributed only to leadership but also to sweeping historical events. These sweeping historical events are labeled environmental changes in this analysis.
Elections in labor unions and other voluntary organizations always contain the assumption that continution of the old or the election of the new leaders will make an important difference in the continuing operation of the organization. In short, leadership would seem to the crucial thing to understand about organizations.
The perpective presented in this chapter is quite different. The research and theory to be examined finds that leadership is heavily constrained by many of factors discussed in previous chapters- organizational structure, power coalitions, and environmental conditions.