مهندسی مجدد سازمانها
مقدمه
مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تكامل طبیعی و عملی استراتژیهای كاربردی برخی از رویكردهای مدیریتی اخیر دانست كه تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .
این رویكردهای جدید شامل « مدیریت كیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمركز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یك رویكرد كل نگر است كه طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و كاركنان آن مرتبط می كند . این ارتباط از طریق به كارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تكنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویكردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است كه در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینكه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویكردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شكست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد كه دارای ریسك بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و كتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یك به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این كار توجه نكرده اند .
در حالیكه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام كار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .
برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است كه حداقل تا زمانی كه اكثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریك تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متكی بود كه سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی كاركنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی كه فردریك تیلور در آغاز قرن بیشتم برای كنترل مؤثر كاركنان و تكمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم كنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد كرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف كنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به كار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم كه تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تكنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و كاركنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی كه برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در كوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند كه قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .
دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناك تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می كند و گاهی ما هستیم كه می كوشیم آن را ایجاد كنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تكنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، كاری بسیار مشكل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شركت خدمات مشاوره ای
« مكینزی » كه در اكتبر 1992 در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود 90 درصد از برنامه های تضمین كیفیت [3] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .
گزارش دیگری كه توسط موسسة ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می كند كه با وجود میلیاردها دلاری كه صرف سرمایه گذاری روی تكنولوژی اطلاعات در آمریكا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شركتهای آمریكایی به دست آمده است ( هر چند كه در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده كه بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأكید و تمركز كرد ) . در این رابطه می توان از صدها شركت و سازمانی نام برد كه به دلیل استفاده نكردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شكست مواجه شده اند . اكثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است كه معمولاً در مسیر این كار قرار دارند :
- درك نكردن كامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و كاركنان آن
- برنامه ریزی نكردن دقیق و جامع خود برنامة دگرگونی
- نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
- استفاه نكردن از سیستمهای مناسب كنترل و ارزیابی خود برنامة مهندسی مجدد در عمل
- بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .
كاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم كمه این كاركنان ( نیروی انسانی ) هستند كه باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می كنیم كه اكثر سازمانها در زمینة مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمركز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندكی به « چگونه » معطوف بوده است . در حالیكه به جرئت می توان گفت كه 90 درصد علل شكست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار كمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشاركت جمعی كاركنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل كار ، چیزی جز شكست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .
تنها چیزی كه مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران كم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .
قسمت اول
تلاش برای دگرگون سازی
1
مقدمه
1 ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟
«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوكر
اگر چه این كتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند كلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعة كارهایی گفته می شود ، كه یك سازمان برای تغییر پردازش و كنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی [4] ، مبتنی بر گروه [5] و مسطح [6] تبدیل شود كه در آن ، همة پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اكثر سازمانهای امروزی ساختار « دودكشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی كه به طور مجزا از یكدیگر فعالیت می كنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیرة اصلی قرار گرفته اند .
برنامة مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار « دودكشی » به شبكه
( Grid ) می شود كه در آن ، تیمهای كاری مرز فعالیتها را قطع می كند و اگر چه فعالیت ها هنوز وجود دارند ، اما بسیار محدود و باریك شده اند .
تحول بعدی سازمانها ، حركت به سمت « حبابهای [7] » تیمی است كه در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابلیتهای خود در یك محل ، روی فرایندهای خاص ، پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمركز شده اند . فرایند این تكامل به صورت شماتیك در نمودار 1 ـ 1 نشان داده شده است . سازمانهای حبابی بسیار سیال هستند : تیمهایی كه شكل می گیرند و از هم می پاشند و افرادی
مورد كاوی 2
بانك آمریكا و ایتالیا [8] ( ایتالیا ) :
مقدمه :
سابقة تأسیس بانك آمریكا و ایتالیا به سال 1918 بر می گردد كه در آن تاریخ تحت عنوان بانك جنوب ایتالیا [9] به ثبت رسیده بود . در سال 1923 به نام امروزی تغییر یافت و پس از رشد تدریجی به یكی از گسترده ترین بانكهای تجاری در سرتا سر ایتالیا تبدیل شد . مجموع دارائیهای آن در سال 1980 حدود 5/8 میلیارد دلار بود و 97 شعبه داشت . شعبات بانك در سرتاسر ایتالیا گسترده بود و قلمرو آن ، 1500 كیلومتر یعنی از میلان تا سیسیل را در بر می گرفت . صاحب اولیه آن « بانك آمریكا » بود كه ضمن ایفای نقش ما در نسبت به آن ، نقدینگی مود نیاز را نیز به نحو مؤثری تأمین می كرد . در اواخر سال 1980 این بانك به « بانك آلمان » كه اكنون 98 درصد سهام آن را در اختیار دارد فروخته شد و مورد كاوی حاضر از آن رو نمونة جالبی است كه جزئیات تجزیه و تحلیلها و مقدمات پیش از طرح ریزی تیمهای دگرگونی را برای استقرار نرم و آرمان دگرگونیها به خوبی نشان می دهد .
پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
وقتی كه بانك آلمان مالكیت بانك آمریكا ـ ایتالیا را به دست آورد ، با تغییر مالكیت ، به تدریج عملكرد ضعیف بانك آشكار شد . اگر چه بانك شبكه نسبتاً خوبی از شعبه های مختلف داشت ، اما كمتر از 1 درصد از سهم بازار در اختیار او بود . مقررات زدایی قوانین بانكی ایتالیا در سال 1988 باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگیری افزایش یابد . عملكرد بانك آمریكا ـ ایتالیا B.A .I شدیدآً صدمه دیده بود ، هزینه های عملیاتی آن از میانگین صنعت بانكداری فراتر رفته بود و مشتریان نیز رضایت چندانی از آن نداشتند .
سیستمهای مدیریتی بانك كاملاً كهنه و از كار افتاده بودند ، پردازشهای بانكی غیر كارآ و تعیین اینكه چه نوع محصولات ، شعبات و یا گروه مشتریان مولد سود هستند ، تقریباً غیر ممكن بود . در همین اوضاع و احوال ، رقبای آنها موفق شده بودند تعدادی از بانكهای دیگر را در خود ادغام كنند .
مدیریت عالی جدید بانك ( CEO ) جریان امیلیو اسكولاتی [10] كاملاً مطمئن بود كه بانك باید به تغییرات اساسی دست زند وگرنه شدیداً ضربه خواهد خورد .
مدیریت عالی بانك كه قبلاً جز یكی از مدیران رده بالای شركت خدمات مشاوره ای مكینزی [11] بود ، تجربة نسبتاً خوبی در مدیریت برنامه های دگرگونی و استفاده از سیستمهای اطلاعاتی جدیدی در زمینة بهبود عملكرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه ای كه او در اواسط دهة 1980 در مؤسسات مختلف ( بویژه در رابطه با معرفی سیستمهای دید اطلاعاتی در عملیات بانكی ) كسب كرده بود ، برای بانك B.A.I بسیار گرانبها بود .
گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال 1988 )
مدیریت ارشد بانك ، مدیر جدیدی را برای مدیریت دگرگونی استخدام كرد . آندره آجیوچتا [12] دارای سوابق تجربی مشابهی چون اسكولاتی بود ، او نیز در زمینة مدیریت دگرگونی و استفاده از سیستمهای جدید اطلاعاتی در عملیات بانكی تجربه داشت . این دو با كمك هم تیمی میان فعالیتی ، مركب از 7 نفر از میدان داخلی بانك تشكیل دادند . این هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحلیل گر بانكی ، 2 نفر متخصص سیستمهای اطلاعاتی كامپیوتری ، یك نفر طراح نرم افزاری كامپیوتر و یك نفر حسابدار ، آنها علاوه بر این ، از مشاوران خارجی نیز با تكمیل كادر تحلیلی و تكمیل تخصصهای مورد نیاز ، دعوت كردند .
تیم ابتدا به بازنگری كلی استراتژی بانك پرداخت و در این رابطه توجه اصلی خود را روی نیاز مشتریان ، محیط رقابتی و قابلیتهای جاری آن در عرضة رقابت ، متمركز كرد . بررسیهای انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد كه حدود 90 درصد مشكلات بانك در فقدان یك استراتژی جمع و منسجم اطلاعاتی نهفته است . این وضعیت ، فرصت بسیار خوبی برای مهندسی مجدد كامل پردازشهای بانكی شعب و ایجاد یك سیستم بانكی بدون كاغذ را فراهم آورده بود . با توجه به اینكه حدود 80 درصد درآمد بانك و شعب مختلف آن را از محل خدمات مالی ارائه شده به بازرگانان تأمین می شد ، برنامة مهندسی مجدد شانس بسیار خوبی را برای ایجاد دگرگونی بنیادین خطوط عملیاتی بانك فراهم می آورد . تقریباً تا اواخر نیمة اول سال 1988 تیم ، به چشم انداز بسیار واضح و روشنی از سیستم بانكی بدون كاغذ كه قصد ایجاد آن را داشتند ، دست یافته بود . هدف این سیستم ، پاسخگویی به نیاز مشتریان در همة شعب بانك بود و می بایست همة عملیات پردازشی بانك به نحوی انجام و خاتمه می یافت كه همة نیازهای مشتری پیش از ترك او از هر یك از شعب بانك كاملاً تأمین می شد .
جهت دریافت فایل مهندسی مجدد سازمانها لطفا آن را خریداری نمایید